당장 현장에서 활용할 수 있는 실무를 배우고 싶은 학생에게는 실무 경험이 풍부한 교수가 최고의 교수다. 반대로 개념과 원리를 깊이 이해하고 싶은 학생에게는 이론을 치밀하게 설명하는 교수가 최고의 교수다. 누가 더 뛰어나다는 문제가 아니라, 서로 기대하는 목표가 맞았기 때문에 만족도가 높아지는 것이다. 같은 강의라도 수강생의 기대가 달라지면 평가는 크게 달라진다. 그러나 이 명확한 원리조차 우리는 종종 간과한다. 목표를 충분히 논의하지 않은 채 결과만 평가하려 하기 때문이다.
이 원리는 강의실 밖에서도 그대로 적용된다. 구성원은 성장과 자율성을 원하지만 조직이 단기 성과만 요구한다면 만족도는 높아질 수 없다. 반대로 조직이 장기적인 혁신을 추구하는데 구성원은 당장의 보상만 기대한다면 갈등은 반복될 수밖에 없다. 많은 사람들은 리더십이나 보상의 문제로 본다. 먼저 살펴봐야 할 것은 구성원들이 함께 추구할 목표가 충분한 논의와 합의를 거쳐 설계됐는가이다.

최근 기업들은 AI를 도입하며 목표와 수단을 혼동하고 있다. 성과를 내는 기업들은 AI 도입 자체를 목표로 삼지 않는다. 고객에게 더 나은 가치를 제공하는 것을 목표로 삼고, AI는 그 목표를 달성하기 위한 수단이 된다. 최근 여러 글로벌 조사 보고서에서도 AI 프로젝트가 성과를 내지 못하는 가장 큰 이유로 기술보다 명확한 비즈니스 목표의 부재를 지적한다. 결국 무엇을 해결할지 목표를 먼저 설계해야 한다.

국가 정책 차원에서는 인구 감소 문제가 있다. 우리나라는 지난 20여 년간 저출산 대응에 300조원이 넘는 재정을 투입했지만 합계출산율은 여전히 1명에 못 미친다. 막대한 예산보다 먼저 고민했어야 할 것은 무엇을 정책의 목표로 삼을 것인가였다. 출산율이 아니라 안정적으로 살아가며 인재가 모여드는 사회를 만드는 것이 목표였다면 정책의 우선순위가 달라지지 않았을까?

위 예시는 다른 분야의 이야기처럼 보이지만 공통점이 있다. 모두 성과를 목표로 착각하거나 수단을 목표로 바꾸거나 목표를 함께 설계하고 공유하는 과정을 거치지 않았다는 점이다. 목표가 잘못 설계되면 구성원은 서로 다른 방향을 바라보게 되고, 목표가 공유되지 못하면 아무리 많은 노력과 자원이 투입돼도 만족과 성과는 함께 높아질 수 없다.

경영학에서는 이를 목표 정렬(goal alignment)이라고 설명한다. 개인과 조직, 기업과 고객, 정책과 국민이 같은 목표를 공유할 때 구성원은 자신의 노력이 의미 있다고 느끼고 조직 역시 지속적인 성과를 만들어낼 수 있다. 조직 간 갈등을 줄이는 상위의 공동목표(superordinate goal) 설정은 목표 정렬을 이루는 대표적인 방법이다. 이해관계가 다르더라도 모두가 공감하는 더 큰 목표를 함께 설정하면 개별 목표는 자연스럽게 같은 방향으로 정렬된다.

우리는 성과를 이야기하기 전에 목표부터 점검해야 한다. "우리는 과연 무엇을 이루려고 했는가. 그리고 그 목표는 충분한 고민과 합의를 거쳐 설계된 것인가." 좋은 리더는 목표를 지시하는 사람이 아니라 구성원과 함께 설계하는 사람이다. 좋은 조직은 성과를 관리하는 조직이 아니라 목표를 공유하는 조직이다. 좋은 사회는 무엇을 향해 나아갈지 함께 묻는 사회다.

[ 출처 : 매일경제 / 박진용 건국대 경영대학 교수 칼럼 ]